- 講演資料：アジャイル組織の作り方教えます
1000人規模の組織を目指して、試行錯誤を続ける
代表取締役である片岡氏が学生時代に創業した株式会社ゆめみ。組織マネジメントの知識も持たず、当初は試行錯誤が続いていたが、来年創業20年を迎える現在、多くの顧客企業を擁し、月間5000万ユーザーのサービス・インフラを構築・運営するまでに成長を遂げてきた。現在、さらに月間1億ユーザー規模の利用を支えるための組織改革を進行中だという。
目標に至るには、今の200人ほどのメンバー数から1000人規模の組織になることが不可欠。しかし、現在の仕組みでは、階層が深くなって硬直化し、ゆめみが顧客企業から評価されている「クオリティ（品質）」と「アジリティ（迅速性）」を担保することが難しくなると考えたという。そこで組織の骨格自体を再設計しなければならないという課題感のもと、2018年10月に「今日からアジャイル組織にします！」と宣言することとなった。
「『全員CEO制度』や『有給取り放題制度』『給与は自己決定』など、大胆な制度を打ち出したが、一見するとカオスな状態であった。しかし、周辺環境が既にカオスであり、その外部環境が予測できないことを認識すべき。そして、予測できる部分とできない部分を見極め、予測できない部分に関しては秩序を保ちながら対応していくことが重要と考えた」（片岡氏）
「混沌の中で適応する」ためには、カオスの中にあっても「原則を守ることが重要」である。片岡氏は魚や鳥の群れを例としてあげ、「誰かが命令しなくても適応するアルゴリズムがあれば自然と変化に対応できるはず」と語った。その原則とは、「自律」「分散」「協調」という、いわばインターネットの原則ともいわれるごく基本的なものだ。それを組織にも適応し、秩序を保つことによって混沌とした予測できない環境においても組織が自己設計され、結果として適応していく。これを「アジャイル組織」と定義している。
注目される「フラットな組織」における改革ポイント
現在のカオス化しつつある社会環境は、不安定（Volatility）、不確実（Uncertainty）、複雑（Complexity）、曖昧（Ambiguity）の頭文字をとって「VUCAワールド」とよばれている。その時代に対応するべく、オランダの銀行であるINGや、日本においてはアクサ生命などがいち早く「アジャイル組織」に変革を遂げている。いずれもSpotifyのスケーリングアジャイルやZapposのホラクラシーを参考にしたといわれているが、いずれも企業ごとのビジネス要求に従った組織設計となっていることは明らかだ。
ゆめみも自身のビジネス要求に従い、組織改革を行ってきたが、「まさに受難と変革の歴史だった」と片岡氏は振り返る。創業からの構築期には従来の経営管理システムを真面目に実施していたが、2011年に大障害を起こしたことをきっかけに、品質とアジリティの両立が重要であると認識するようになったという。
「品質とアジリティを両立させるプロジェクトマネジメントというのが実に大変だった。部長1人でプロジェクトとメンバーと売り上げをすべて管理し、責任を持つという状況で、誰もが疲弊してバタバタと倒れ、3人も続いて部長を辞めることになった。そこでやはり組織を変えなければということに気づき、マネジメントの役割分散を2014年に行った」（片岡氏）
しかし、前述したようにゆめみが目指すのは1000人規模の組織体だ。それを運営管理していくためには、役割だけでなく権限も分散した自己組織化を実現することが必要と考えた。その上で、片岡氏は組織改革のポイントを3つ提示した。
1つめは「階層型が悪いわけではない」。上位の目的を手段として階層的・連鎖的に業務範囲や責務を分解することで、人間が理解しやすくなる。結果、複雑なコミュニケーションが不要になるというメリットがある。
2つめは「フラット型組織が存在するわけではない」。人数が少ないうちは階層化せずとも成り立つかもしれないが、人数が多くなると責任者にコミュニケーションが集中してしまい、疲弊してしまう。階層化された責務文化の中でできるだけ階層を少なくしていくという手法であり、完全にはフラットにはならない。一つの手法であり、暫定的といえる。
3つめが「責任者に負担が集中する問題は解決されない」。責務分解された組織の中では権限構造は「入れ子構造」になっている。それゆえ、自分の権限を越えた部分に関しては、エスカレーションして上位の承認を仰ぐことになる。その時、階層が多くなると、現場を知らない人が承認することになり、権限を委譲したとしても責任者に負担が集中することは避けられない。
さらに権限委譲の難しさとして、片岡氏は2つのパターンを紹介した。まず「完全権限委譲」については、口出しをしにくくなる反面、任せられる側は失敗のプレッシャーが大きくなるというデメリットがある。また、「権限委譲の後に報告義務を保つ場合」は、権威と呼ばれる暗黙的な圧力を感じ、適切な関係性が維持できない。
つまり、組織構造を変える、権限委譲をするという考えに囚われている限り、責任者に承認が集中する問題は解決しないというわけだ。
チームを「我々」とみなし、自律的組織をつくる
それでは、どうしたら「アジャイル組織」をつくることができるのか。前述した「自律」「分散」「協調」がヒントになる。
まず「自律」とは、個・チーム・組織が自然の法則に逆らわず、自ら適応的な振る舞いをすることを意味する。そこで、ここでは「組織はその組織の構造そっくりのシステム構造で設計する」という「コンウェイの法則」の逆を行き、「システム構造そっくりの組織構造をつくる」アプローチで望んだという。
なお自律とは「自分が相手をコントロールできない」が「自分は自分をコントロールできる」状態だ。それなら「相手として捉えず、『私達』として認識することでコントロールする」ことができるだろう。ただし、自律的だからといって、環境の変化に合わせて適応的であるとは限らない。カオスな環境下で人が適応的に振る舞っていても、必ずしもチームや組織まで適応的に振る舞えないことが多いからだ。
どうしたら組織が自律的に、適応的に行動できるようになるのか。そこには意思決定プロセスが大きく関与するという。そこでゆめみでは、「ティール組織」の中から「助言プロセス」を採用している。それによると、誰もがどのような意思決定でも行うことができるが、その前に「深く影響があるすべての関係者」「その分野の専門家」に助言を受ける必要がある。
この「助言プロセス」は、トップダウンとコンセンサスの真ん中にあり、両方の利点を取り入れた優れた意思決定プロセスで、シンプルに運用しやすい。さらに運用しやすくするように「プロリク（プロポーザルレビューリクエスト）」という仕組みを設けているという。
「プロリク」では、すべての意思決定を実施することが決められており、一方的に否決されることはない。そして、全メンバーが代表取締役権限を持ち、ここでの意思決定プロセスで全社が動くことになるという。つまり、会社をソフトウェアとして見立て、責務に従って責任分解し、それぞれマイクロサービスでチームを作り、意思決定し、全体を作っていこうというわけだ。
たとえば、全社員に関係のある人事や会社移転などについては、Slackなどで全社員にプロポーザルのレビュー依頼が飛び、レビューを受けて修正したものが正式に決定し、社内Wikiにルールが規定され、周知され、リリースされる。
そうやってプロリクを利用して大胆な制度が次々とリリースされており、2019年3～4月の間に、採用事務のアウトソーシングやR＆D予算確保最大1億円、大阪本社の移転などが決定した。その他全社サービスについてデプロイは1週間に4～5回、定期リリースは1週間に1回と頻繁に行われ、アジャイル的に変化し続けているという。
