AIが主体となるプロダクトへ——「機能追加」では生き残れない
本セッションのモデレーターを務めたのは、日本CTO協会代表理事であり、BuySell Technologies取締役CTO（講演当時）でもある今村雅幸氏だ。今村氏はまず、AIを取り巻く現状について「多くの企業がAIをプロダクトに組み込み始めているが、単なる機能追加では差別化にならない」という問題意識を提示した。AIネイティブなプロダクトへ踏み込まなければ生き残れない、それがセッション全体を貫く前提認識である。
今村氏はAIネイティブなプロダクトの本質を「考える・判断する主体の転換」として説明した。従来は人がAIを呼び出す構造だったが、これからはAIが主体となり、必要なときに人を呼び出す構造に変わりつつある。
このような文脈で、今村氏は泉雄介氏（UPSIDER VPoE）に対し「自社でAIネイティブと感じるプロダクトや機能の実例は何か」と問いかけた。
泉氏は「AIを活用しないと生き残れないという焦りがあった」と率直に語る。UPSIDERでは約2年前から、既存プロダクトをAI化するのではなく、「完全にAIを中心にプロダクトを作る」という方針に転換した。
法人カード・融資・AI経理を手掛けるフィンテック企業として、当時のプロダクト「Coworker」のUIを取っ払い、対話インタラクションを中心とした「AI経理」へと作り直した事例を紹介した。さらに、CSの自動化の実践や、エージェントコマースへの期待についても言及した。
一方、GENDAの梶原大輔氏はリアルな現場を持つエンターテイメント企業としての事例を紹介した。GENDAはM&Aによって事業を拡大してきた企業であり、PMI（M&A成立後に期待されるシナジー効果や経営目標を最大化するために行われる統合プロセス）のフェーズで対象会社にデータ基盤を整備し、DXを進めた後に人の経験と勘で動いていた業務プロセスをAIに置き換えてきた。
具体的な例として、SMART EXCHANGEという外貨両替機ビジネスにおける現金補充計画のAI化を挙げた。利息コストを抑えながら機会損失を防ぐという相反する最適化問題を、AIによる計画生成で解決し、人間が補充に向かうという業務フローに落とし込んでいる。さらに、ゲームセンターではリアルタイムデータを基にAIがクレーンゲームのプレイ状況を分析し、景品が取れていないお客様へのアテンドをスタッフに通知する実験も進めているという。
経営チームを動かした「AIを使わないことへの危機感」
AI推進において経営陣との合意形成は避けられない課題だ。梶原氏はGENDAのケースについて「AIに関する投資判断はCTOに任せてもらっており、AI時代が必ず来るという認識は経営メンバー共通のものだった」と語る。ただし「なんでもいいからやろう」というわけではなく、実施した施策のアウトカム・ROIをどれだけ出せているかを重視しながら進めてきたという。「投資はどんどんやっていいが、定期的なポイントでROIを見ながらレポートしてどうするかを決めよう」という合意を社内で事前に形成したことが、推進のしやすさにつながったと振り返った。
泉氏もほぼ同様の状況だったと述べ、「取り組まないことに対する自分たちの価値の毀損をすごく意識していた」と加えた。テック企業として周囲からの期待値もあり、競合に精査されてしまうという危機感が早期の取り込みを後押ししたという。同時に、「非テック企業では経営者への浸透が難しかったケースも見てきた」という観察も披露した。
経営陣への説明において、AI投資のROIを人件費に換算するアプローチが有効だったという点では3者の認識が一致した。今村氏はさらに「工数削減ではなく売上アップ、つまり利益を創出する側でのROI証明も非常に重要だ」と指摘した。ゲームセンターにおける顧客体験向上やSMART EXCHANGEの機会損失削減は、その典型例だとまとめた。
