約3000のAIエージェント、業務部門への100名規模のアサイン──みずほFGが向かうAIネイティブへの道筋

　前編では、みずほフィナンシャルグループ（以下、みずほFG）が60名の内製開発ラボで約45のAIエージェント・プロダクトを、ほぼ全て1週間スプリントで並行開発する、その組織のかたちを聞いた。しかし、金融機関でこの機動力を成り立たせるには、開発の速さだけでは足りない。後編では、デジタル戦略部長の藤井達人氏とテクノロジー第二チーム次長の齋藤悠士氏に、全社を巻き込んだ統制の設計、完全閉域のAI基盤の構造、そして約3000のエージェントを識別しながら向かうAIネイティブ企業への道筋と、その手前に立ちはだかるハードルを聞いた。

本記事は後編です。前編はこちらからご確認ください

AIガバナンスは先に作る、普及してからだと遅い

**藤井 達人（ふじい たつと）氏**

　みずほフィナンシャルグループ 執行役員 デジタル戦略部長 Chief AI Officer（CAIO）。みずほグループ全体のトランスフォーメーションの企画・推進に責任を持つデジタル戦略部（社員200名強）を率いる。 AIチャットや議事録アプリなど社員向けAIツールの開発・提供に加え、ビジネスユニットや事務・システム部門とタッグを組んだAI変革プロジェクトの組成も担う。

──セキュアな環境を提供しなければならない中で、組織体制や仕組み作りではどんな工夫をされていますか。

藤井達人氏（以下、藤井）：体制面では、それぞれのカンパニー・ユニット・グループごとに、その部門に所属する人たちの中から「DXリード」「DXスタッフ」をトータルで100名ほどアサインしました。各部門において責任を持ってAIトランスフォーメーションを進めていく責任者です。そこに我々デジタル戦略部が横串を通してサポートしていく、というスキームです。

　ポイントは、この人たちが各カンパニーグループへのレポートラインは当然持ちつつ、兼務としてCDTOにもレポートするマトリクス型の体制に変更しました。

──さまざまな部門を巻き込んで、AIガバナンスを作っているのですね。

藤井：デジタル戦略部だけで完結しないガバナンスは当然あります。金融機関には、スリーラインズ・オブ・ディフェンス（3線防衛）という考え方があります。1線はフロントをやっているビジネス部門、2線はコンプライアンスやサイバーセキュリティといった守りの部門、3線は全体の動きを監査する監査部門です。

　デジタル戦略部はこのなかでフロントに近く、本来はどちらかというと活用する側です。しかし、それを牽制する2線や3線の人たちと一緒になってこのAIガバナンスのルールや仕組み作りをやっていかないと、会社全体に通用するものはできません。

　活用したい側と守る側は、通常せめぎ合いになったりします。しかしAIガバナンスに関しては、万が一の事態があれば社会的に大きな影響を与えることになりかねません。絶対にそうさせないようにするために、全社を挙げてルールを仕組み化して、必ず守られるようにする。それを2年ぐらい前から取り組んでいます。

──普及させるタイミングと一緒に、ガバナンス側も整えていったのですか。

藤井：逆に言うと、「ガバナンスは先に作る、普及してからだと遅い」のです。先にリスクのある利用方法が普及してしまえば、後からは間に合いません。我々は2024年2月にAI活用のポリシーについて発表しました。そこから仕組みをちゃんと作っていくことを続けてきていますが、これには終わりがありません。AIの性能がどんどん上がれば上がるほど、ガバナンスをしっかり効かせる必要があります。

　ただ、ガバナンスを強化しすぎるとAI活用が進みにくくなるので、必要以上に制限しないことが大切です。それをいろいろな折り合いをつけながら、我々だけではなくて2線や3線の部署と一緒になって議論してやっているというのが現状です。

──AIガバナンス構築の根本にはどのような考え方があるのでしょうか。

藤井：AIガバナンスというのはいろいろなことがあり、範囲がものすごく広いのです。AIエージェントプラットフォームの中で、いかに安全な動きをするエージェントを作るかという意味でのガバナンスもある。

　AIエージェントがバラバラにいろいろなところで作られないよう統制を取って管理する、という意味でのガバナンスもある。もっと言えば、各部門がどういう目的でどんな種類のAIを使っているかを全体で把握し、その目的に対して正しいAIの使い方をしているかを企画段階の手前でアセスメントするプロセスを設ける、というガバナンスもあります。ですから「これをやりました」というよりは、いろいろなものの積み上げでやっているわけです。