自分の給料はなぜもらえているのか？ 柳川慶太氏が語る、技術的「正しさ」だけではないエンジニアの市場価値

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　AIの進化により、エンジニアが担う範囲は急速に広がっている。技術的な正しさだけではチームも事業も動かない時代に、エンジニアは自らの価値をどう高めればよいのか。エンジニアからPM、事業責任者を経て、現在は事業統括を行っている柳川慶太氏は、技術的な正しさを捨てずに対応範囲を広げる「越境」と、自分の得意なことや求められていることを客観的に捉える「メタ認知」の重要性を説く。「自分の給料はなぜもらえているのか」を突き詰め、ニーズを分解して理解するソフトスキルを鍛えることが、市場価値を高める第一歩になるという。本記事では、柳川氏のキャリアの歩みとともに、他者との違いを知ることで自分を客観視する意味についても聞いた。

エンジニアから事業責任者へ ──プロダクトの成長とともに広がった視野

　新卒でエンジニアとしてキャリアをスタートし、現在はBASEの執行役員として金融事業を統括する柳川氏だが、最初からマネジメントや事業サイドへの転身を計画していたわけではなかった。

　自身の歩みについて、柳川氏は「最初は、いわゆるSIer（受託開発の会社）にエンジニアとして入社しました。そこでJavaの書き方などを教えてもらいながら仕事をしていましたが、『自分で何を作るか決めて、自社プロダクトを作りたい』という思いが湧いてきて、2年ほどで転職しました」と原点を振り返る。

　2社目に選んだのは、Web広告の配信などを手がける自社開発企業だった。そこでもエンジニアとして大量のデータ処理などのコードを書いていたが、自社開発ならではの現実に直面する。「自社開発の会社に入ったからといって、自分の好き勝手に開発できるわけではないんですよね。お客様や大きなクライアントの要望に応える必要があると気づきました」と柳川氏は話す。

　転機となったのは、3社目となるBASEへの入社だ。決め手は、同社が「プロダクトが力を持っている会社」だったことにある。営業が案件を獲得してユーザーが積み上がるモデルではなく、インターネットを通じて「プロダクトが使いやすいから」とユーザーが自然に集まってくる。使いやすさを何より優先する環境に共鳴し、エンジニアとしてジョインした。

　入社後数年間は、エンジニアとして開発に没頭していたが、金融事業が立ち上がるタイミングで、柳川氏は「自分にやらせてほしい」と自ら手を挙げ、案件を任された。

　サービスを開発してリリースした後は、当然ながら「それをどうやって伸ばしていくのか」というフェーズに入る。そこで柳川氏は、未経験ながらもBizDev（事業開発）やプロダクトマネージャーといった事業をグロースさせる役割に足を伸ばしていった。当初はエンジニアと兼務でスタートしたものの、プロダクトの成長に伴ってPM専業へとシフトしていく。

　さらに事業が拡大すると、「事業計画をどうするのか」「投資をどうするのか」という経営的な課題が浮上する。柳川氏は「事業責任者にも挑戦してみよう」と思い立ち、誰かに指示されたわけではなく、自ら「僕は事業責任者です」と名乗り始めたという。その行動を積み重ねるうちに正式な事業責任者となり、現在は執行役員として金融事業を統括するに至った。

　意図的なキャリアチェンジというより、プロダクトの成長に合わせて役割が広がっていった経緯について、柳川氏は「運が良かったのだと思います。もともと何を作るか考えたいという思いがあったので、狙っていたポジションではありましたが、役割ありきというよりは『物を作る人の延長線上でビジネスをやりたい』という気持ちが根底にありました。それがWebサービスやプロダクトで食べている会社の良いところだと思います」と語る。

技術的正しさだけではプロダクトは動かない

　役割が広がる過程で、「コードを書くという技術的な正しさだけでは、チームや事業は動かない」と痛感する場面は少なくなかった。柳川氏は、「難しいのは、技術的な正しさもないと動かないということです。サービスとして実装されて初めてユーザーに届くわけですから」と前置きした上で、真の難しさは複数の価値基準をすり合わせる点にあると指摘する。

　「ビジネスとして正しい」「コードとして正しい」「ユーザー価値として正しい」という3つの軸の全てが折り合わなければ、良いプロダクトにはならず、世の中に届けることもできない。

　柳川氏は「これを一つずつ掛け合わせていくこと自体が非常に難しいんです。例えば、ユーザーインタビューで声を聞くと全ての機能を作りたくなりますが、当然リソースは足りません。ではどう優先順位をつけるのか。優先順位をつけるなら、プラットフォームとしてのポリシーは何なのか。人が増えれば作れるかもしれないけれど、人が増えた分だけ売上が上がるという証明ができなければ人は増やせません。このように、時間軸の短い課題と長い課題が常に混在しています。この混在しているものをどう統合して解決していくかが、常に難しいところです」と現場のリアルな葛藤を明かす。

複眼道場 主催　柳川 慶太氏

　そうした中で、長期的に最も重視すべきなのは「プロダクトが成長し、売上も利益も上がり、さらにチームも強くなること」だという。これらを一挙に解決することは不可能なため、常に全体の帳尻を合わせていく意識が欠かせない。

　「機能を出して終わりではなく、プロダクトは長く運用していくものです。今一番仕事ができる人に全て任せて早く終わらせるという選択肢をとってしまうと、2年後、3年後に運用していくチームが育ちません。しかし、短期的に今年の売上を達成しなくても困りますよね。そういった課題を毎日毎日解いていくのが、面白くもあり難しいところです」と柳川氏は語る。