第1回目の抜粋（2-1 余白の価値）はコチラ！
ゴキゲンでいること。言い方を変えると、ポジティブマインドでものごとと向き合うこと。この前向きな姿勢は、目の前の課題を乗り越える原動力となったり周囲の雰囲気まで変えていったりと、大きな力を持っています。
ゴキゲンは人を前進させる
私たちを取り巻く世界は、不確実性に満ちています。こうすればうまくいくと思っていたものが思いもよらない出来事で失敗したり、そもそも前提が崩れていったり。そういった変化の最中にあって、ゴキゲンさは再び立ち上がり前進する原動力となります。
レジリエンス
レジリエンスとは一般に「復元力」や「しなやかな強さ」を意味しており、この記事では「心の回復力」として用いています。
「竹」という植物があります。昔話の「竹取物語」で取り扱われたり、そもそも日常の中で目にする機会が多かったりと、我々にとっては大変馴染み深い植物です。竹は強い風や大雪で大きくしなっても、ポキっと折れてしまうことなく、状況が過ぎ去ればまたもとのまっすぐな姿に戻る力強さを持ち合わせています。レジリエンスとは、まさにこの竹のような強さのイメージです。ソフトウェアエンジニアは、ときおり強い風や大雪に晒されるようなストレス環境に晒されることがあります。
たとえば、本番環境での障害発生。リリースした機能に重大なバグがあり、サービス停止を伴う大規模な障害が発生し、ユーザーから多数のクレームが寄せられるような状況。目の前で発生している事象をまず止めなければいけないし、なぜ発生したか原因を特定しなければならない。そのうえでユーザーからの問い合わせに対しても、サポートデスク部門などと連携しながら適切に対応していく必要があります。
このとき、「自分のせいでユーザーにも会社にも損害を与えてしまった」という罪悪感を抱いてしまったり、「誰のせいでこれが発生したんだ？」と犯人探しをするような行動をとったりしてしまうと、肝心の障害からは復旧しないし人間関係は悪くなるしでいいことがありません。
一方で、冷静に状況を把握し、再発防止までを見越して迅速に対応を進めていくことは、顧客への影響を最小化しつつ自分たちの学びにも転換するしなやかさをもたらします。発生してしまったことだけと向き合い閉じこもってしまうのではなく、そこから脱却し前進するために行動する。そういったレジリエンスを持ち合わせておきたいものです。
このように大きなプレッシャーをしなやかに受け流し、未来の糧へと転換する力こそがレジリエンスです。気をつけたいのが、レジリエンスというのは「何があっても動じない鋼のメンタル」や「決して落ち込まない強さ」という剛性の高い力強さとは質感が異なるという点です。
困難に直面したとき、適切に落ち込んだり悩んだりすることを認めつつ、そこから立ち直り、教訓を得て次の一歩を踏み出す力がレジリエンスです。辛いということ、うまくいっていないことを認めるしなやかさ。失敗や批判に対して「全くへこまない」のがレジリエンスなのではなく、「へこんだ状態から、自分の力でもとの状態に戻ってこられる」のがレジリエンスなのです。
たとえば、仕事で手痛い失敗をした夜、「こうすればよかったんじゃないか」という考えが頭の中を占領し、うまく眠れないかもしれません。しかし、レジリエンスが高い人は、翌日か数日後には「この失敗から学べたことは何だろう？」「次はどうすればうまくやれるか？」と、自然と意識を未来や改善に向けて切り替えることができます。
この「立ち直る力」は、変化の激しい現代において、長期的にパフォーマンスを発揮し、心身の健康を保つために不可欠なスキルとして注目されています。
判断力の柔軟さを保つ
ポジティブ心理学[1]の「拡張形成理論（Broaden-and-Build Theory）[2]」 によれば、人はゴキゲンでいる（ポジティブな感情を持つ）とき、思考や行動の選択肢が広がることがわかっています。心に余裕が生まれ、ものごとを多角的に捉えたり、普段なら見過ごすような代替案に気づきやすくなったりするのです。
[1]人間の強みや幸福に焦点を当てる心理学の分野で、従来の心理学が問題解決に重きを置いたのに対し、人間の長所やウェルビーイングに注目している
[2]Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226.
たとえば、リリース直前にクリティカルなバグが発見されたとします。ネガティブな雰囲気が渦巻くチームでは犯人探しが始まり、「だから言ったのに」「切り戻すしかない」といった硬直した発想に陥ります。視野が狭まっているため、「巻き戻す」か「強行する」かという極端な選択肢しか見えなくなりがちです。
一方、ポジティブさをまとったチームでは、「リリース前に不具合を見つけることができてよかった。どうやって解決していくか考えよう」と、課題解決に意識が向かいます。「ユーザーへの影響範囲は？」「暫定的なパッチで凌げないか？」など、冷静かつ創造的な選択肢が次々と挙がってきます。
予測不能な仕様変更や突発的な障害が日常茶飯事である開発現場において、このゴキゲンさによってもたらされる認知的な柔軟性は、チームを前進させる最強の武器となるのです。
筆者が以前在籍していたチームで、次のような出来事がありました。
とあるリクエストのレスポンスタイムを短縮するという目標に向かい、リードエンジニアを中心に様々な試行錯誤をしていました。あるとき、そのレスポンスタイム短縮の試みについてリードエンジニアから報告があったのですが、残念ながら想定していたような効果は得ることができませんでした。そのときにリードエンジニアが発した言葉は、以下のようなものでした。
「今回はこの方法でアプローチしましたが、これだとレスポンスタイムは短縮できるけれども、アウトプットの品質に無視できない影響を及ぼすことがわかりました。なので、今回はこの方法だとうまくいかないとわかったことが成果です」。
一見すると開き直りのようにも感じられますが、答えが見えていない領域では、仮説の棄却そのものが前進です。重要なのは「わかった」で終わらせず、何がわかり、何がわからなかったのかを言語化して共有することです。たとえば、「品質に影響が出た条件」「影響の大きさ（指標）」「再現手順」「判断基準」を残し、次に試す仮説と合わせて示せば、探索は透明性を保ったまま次の一手につながります。
この手の改善は、最初から正解にたどり着けるとは限りません。だからこそ、つい「うまくいかなかったので成果はありませんでした、すみませんでした」といってしまいそうなものですが、うまくいかない方法を明らかにすること自体が成果であるという発想は、探索的な仕事を進めるうえで非常に重要です。
