早い段階からの「プロダクト志向」の浸透が重要だった
――創業期においてプロダクトマネジメントの思想が足りていないといち早く気が付き、プロフェッショナルに入ってもらうというのは、なかなかできない判断だと思います。
曽根原：伊丹さんが先見的だったと思うのは、初期の段階から「プロダクトをどう構想して、どう継続的に進化させていくべきか」という基本的な部分で、感覚的にではあるものの、プロダクト志向の考え方を持っていた点ですね。
BtoBのスタートアップでよくあるバッドケースとしては、CEOが名うての営業出身者で、顧客について多くを知っているがゆえに、特定のお客さんに特化した形でプロダクト作りを進めてしまうというのがあります。そのやり方だと、早い段階から売上は立つものの、結果的に、特定のお客さんの下請けのような形での仕事が中心になり、マーケットが広がっていきません。
その点で、伊丹さんは「顧客をつかまえて事業を立ち上げる」という視点だけでなく、一歩引いた「業界全体の課題をどう解決するか」という視点を、バランスよく持っていたと思います。特に後者は、プロダクト志向の根本的な考え方に近いものです。
伊丹：今、当時の私がぼんやりとイメージしていたことを曽根原さんが言語化してくれたのですが、コンサルティングに入ってもらった当初も、そうした私の思いを、社内の人たちにうまく伝えてくれたのは助かりましたね。
当時の状況でも「目の前の顧客をつかまえておくためのプロダクト」であれば、作ることはできたと思います。ただ、私の中には、それだけでは「先々マズいことになる」という漠然とした危惧がありました。曽根原さんは、その私の思いについて、プロダクト作りの文脈から言語化し、社内のメンバーを説得してくれました。特にプロダクトへの認識を合わせて、それを正しく作っていくための文化を醸成する段階で、手綱をしっかり握って進めてくれました。
――コンサルタントの立場で、そうした文化作りは、具体的にどうやって進めるのですか。
曽根原：最初は非常に基本的なところから、そもそも「プロダクトマネジメントとは何か」「プロダクトマネージャーはどんな役割を担う人か」といったあたりから、役員の人たちに話しましたね。そこから「ゴールはどこにあるか」「プロダクトはどんなプロセスで作っていくか」「KPIをどう測るか」といった、細かい業務の進め方に関わる部分まで、説明して理解を得ていきました。
伊丹：説明を全員が聞いたことで、プロダクトマネジメントについての理解が深まりましたし、事業に関わる具体的な動きもコントロールしやすくなったと思います。これは、ある意味で仕方のないことなのですが、作ったものが売れそうだと感じると、どうしてもすぐに規模を拡大したくなってしまうのですね。でも、それをやってしまうと、プロダクトの生み出す価値が、自分たちが理想とするゴールから離れていくリスクも高くなるので、慎重でなければならない。そうした、より中長期的な視点で、プロダクトに向き合うことができるようになりました。
曽根原：そこで道を誤ってしまうケースが、BtoBでは特に多いですね。プロダクトマネジメントをクルマの運転にたとえると、アクセル、ブレーキ、ギアチェンジを駆使してスピードをうまくコントロールする意識が必要です。実は自分も、かつてそれで失敗をした経験があるので、スケールにおけるスピード感の大切さは、肌感覚で理解しているつもりです。
プロダクトマネージャーが「正しく暴れられる環境」があればプロダクトは「跳ねる」
――現在、フェズでのプロダクト作りは、どういった段階にあるのでしょうか。
伊丹：会社として、プロダクト志向の基本はある程度理解できていると思います。現在は理解をさらに深めていくのと並行して、先ほどCTOの徐が話したような組織作りを急ピッチで進めて、スケールに備えたいといった状況です。
徐：会社としての「進み方」と「進む先」は、既にかなり見えているので、あとは組織作りとプロダクト作りをしっかりやっていきたいと思っています。
曽根原：ここからは、プロダクトを実現していく際に、それぞれのステップで、どんな仮説を立て、どのように検証しながら進めていくか。それをどのような形で表現すれば、エンジニアも含めたチーム全体で理解が深まるかといった、より具体的な手法を体得していくことになると思います。
伊丹：プロダクトマネージャーの採用は引き続きの課題ですね。現状、マーケティング向けの「Urumo OMO」にはプロダクトマネージャーがいるのですが、「小売DX」については自分が担当しているような状況です。こちら側を見てくれる人がいると、会社としての機動力はさらに上げられるのですが。
曽根原：実際、フェズのようにプロダクトマネジメントに理解がある企業というのは、プロダクトマネージャーにとって良い環境だと思います。「良い環境」というのは、プロダクトマネージャーが「正しく暴れられる環境」という意味です。プロダクトマネージャーが正しく暴れることができれば、プロダクトが生み出す成果も跳ねる可能性が高まります。
プロダクトマネジメントに関して、日本は米国と比べると、まだまだ人材の数でも、経験値でもおよびません。だからこそ、まだできることはたくさんあるだろうと思っています。私としては、日本にもできるだけ多く「プロダクトマネージャーが正しく暴れられる環境」を作ることを、支援していきたいと思っています。
徐：規模が小さなスタートアップの立ち上げでは、個人の力が重要になることも多いのですが、創業からある程度時間がたって、それなりの規模になってくると、次の段階に進むためには、組織として一定の方向を見ながら、メンバーがそれぞれに自分の力で組織を動かし、押し広げていくような動き方が必要になってきます。フェズに入って感じているのは、マネジメントがそれぞれのメンバーを信頼して任せてくれる社風があるということです。
同時に、経営陣を含めて会社全体にプロダクトマネージャーの考え方が浸透しているというのは、結構すごいことだと思います。こうした取り組みを、ボトムアップで広げていこうとすると、とてもエネルギーがいりますからね。
