老舗組織が成長を阻む「4つの足かせ」と向き合う
1989年に創業したパーソルキャリアは、転職・副業・リスキリングといったHR領域で右肩上がりの成長を続けてきた。しかし、その成功の裏側には、長年の蓄積が生んだ「技術的負債」という巨大な影が潜んでいるという。
岡本氏がまず指摘したのは、組織の成長スピードを鈍化させる要因の存在だ。特にモノリスでレガシーなシステムは、単にコードが古いという技術的問題にとどまらず、組織構造そのものが「知識のサイロ化」を招いていた。個別のサービスが独立して動くことで、ドメイン知識は特定の担当者に紐付き、結果としてアーキテクチャが分断され、形骸化するガバナンスもあった。
この状態では、全社横断的なスピード感を持った意思決定は望めない。そこで岡本氏は「5年後、今の延長線上で戦い続けられるのか」という自問自答を組織全体に投げかけた。生成AIの登場以降、現状維持はもはや後退と同義であるという強い危機感があるからだ。同社はこの「4つの足かせ」を断ち切り、事業そのものをAIで再定義する決断を下したのである。
IT組織は、ビジネスを加速させる「アクセラレータ」へ
IT組織が陥りがちな最大の罠は、事業側からのオーダーに対してのみ「適切に回答する」という受注者の立場に甘んじることにある。岡本氏は、既存の力学を前提としない構造へ転換する必要があると説明。目指すべきは、テクノロジーを単なるコストセンターとして扱うのではなく、ビジネスを共に成長させる「戦略パートナー」へと位置付け直すことだ。機能中心のアプリケーションを愚直に作るフェーズを終え、ビジネスとITを統合し、組織全体を「インテリジェンス」へと昇華させる挑戦が始まっている。
そのための具体的な土台として打ち出されたのが、「二層分離」というアーキテクチャ・コンセプトである。これは、電気や水道のような社会インフラに相当する「プラットフォーム層」と、各事業が迅速に価値を提供する「サービス層」を切り分ける考え方だ。データやAIインフラ、ネットワークといった共通基盤は全社横断で徹底的に安定・強化させ、その上で各サービスはサイロ化を恐れずに独自の進化を遂げられる環境を構築する。この「守りの標準化」と「攻めの自律性」の両立こそが、激変するAI時代に立ち向かうための、同社にとっての最適解であった。しかし、この分離を実現するためには、システムの作り方そのものを根本から変える必要があった。
