脱・「スーパーマンに頼るエンジニア組織」──“強制的な遊び場”づくりから始める構造改革

スーパーマンに頼らない"分権型組織"で作る強い開発チーム

　組織が成長し人員を拡大していく過程で直面する壁がある。「人が増えたのに、ちっとも楽にならない」「むしろ、調整ごとや運用負担が増して組織全体としての辛みが増している」。こうした成長に伴う組織課題に直面し、独自の「分権型組織」の構築によって乗り越えようとしているのがスマートバンクのサーバーサイド部で部長を務める三谷昌平氏だ。一部の優秀なエンジニアに依存する「スーパーマン頼み」の組織からの脱却に向けた同社の取り組みをのぞいてみよう。

スーパーマンに頼る組織構造、その前兆は「意思決定の質・スピードの低下」にあり

スマートバンク サーバーサイド部 部長 三谷 昌平氏 © 2026 EMConf JP 2026 実行委員会

　スマートバンクは、Visaプリペイドカードと家計簿アプリが一体化したtoC向けサービス「ワンバンク」を提供している。特に、夫婦やカップル向けの「ペアカード」は、日々の面倒な精算作業を自動化し、家計管理をスムーズにするサービスとして順調にユーザー数を伸ばしてきた。

　急速な事業成長に伴って、同社は2024年よりプロダクト開発の体制を短期解散型のプロジェクトチームから、長期固定型の「Misson Team制度」へと移行した。これは、チーム内にドメイン知識を蓄積し、中長期的な視点に立って腰を据えた開発を行うための戦略的判断であった。

スマートバンクでは2024年よりMission Team制度を導入

　事実、この体制変更と積極的な採用活動によってエンジニアの人数は約1.5倍に増加し、クレジットカードや銀行口座との連携機能、AIを活用した支出チェッカー、さらにはApple Payへの対応など、事業の収益性を高める大型アップデートを次々と実現させることに成功した。

　しかし、その陰で深刻な組織課題が顕在化しつつあった。それが「ミッションチームの管轄外となる保守・運用課題」の放置である。新規開発に選択と集中を行う一方で、過去3年間に作られた既存機能の保守や、ユーザー増加に伴うシステム全体の負荷対応といった横断的な課題に対するオーナーシップが曖昧になってしまったのだ。

　当初は、部全体の定例会議やパフォーマンス監視ミーティングを通じて、手の空いている者が適宜対応する全員参加型のスタイルをとっていた。だが、人数が20名規模に膨れ上がると、会議での発言機会は減少し、当事者意識が希薄化していった。三谷氏は当時の状況を次のように振り返る。

　「人が多くなればなるほど、意思決定の質やスピードが落ちていったと感じた」

　三谷氏はこの状況を、サッカーのフォーメーションに例えて分析した。あるポジションには不必要に人が群がっている一方で、手薄なポジションがあり、最終的には古参の優秀なエンジニア（スーパーマン）が広範囲をカバーして疲弊していくといういびつな構造である。暗黙知や個人の主体性に過度に依存したマネジメントの限界を悟った三谷氏は、人数増を味方につけ、重要課題に対して先手を打って解決できる新たな枠組みが必要であるという仮説に辿り着いた。

「チグハグな人員配置」という組織課題が顕在化した