本記事は『アジャイルチームによる目標づくりガイドブック OKRを機能させ成果に繋げるためのアプローチ』の「STEP 2 ワクワクする目標をつくろう」から抜粋したものです。掲載にあたって編集しています。
※掲載している漫画パートは左上から右下へと読み進めてください。
ワクワクする目標をつくろう
目標を設定する。これは誰がやるべき仕事でしょうか。組織やチームには達成したいこと、生み出したいバリューがあります。では、目標は組織を運営している立場の人たちが考え、所属するメンバーはただそれに従えばよいのでしょうか。
そうではありません。組織全体の目標は大切にしつつ、その上で自分たちで向かうべき先や達成したいことを考え、能動的に目標を設定していくことが大切です。そこで、目指さずにはいられないワクワクする目標を設定するための取り組みについて扱っていきます。
目標設定は「SMART」に
「SMARTな目標設定」は今日では多くの組織で活用されているため、みなさんも聞いたことがあるかもしれません。SMARTは以下のように定義されています。
- Specific：改善する領域を具体的に定めている
- Measurable：定量的であるか、少なくとも進捗を示す指標がある
- Assignable：誰が取り組むのか明確にする
- Realistic：利用可能なリソースの中で達成が現実的であることを示す
- Time-Related：いつ結果が達成できるのか明らかにする
Specific（改善する領域を具体的に定めている）
何を改善したいのか具体化しておくことで、目標達成に向けてとるべき行動を明確にすることができます。なお、その目標を設定するレベルによって、どの程度具体化するのがよいかは変わってきます。
たとえば、事業レベルでは「今年度中にシェアNo.1を勝ち取る」という比較的抽象度の高い目標がフィットしますが、チームレベルではもう少し具体的な落とし込みをしたいところです。新規ユーザー獲得が責務であるチームなら新規ユーザー獲得のための新機能開発などが目標になってきますし、既存顧客の満足度向上を担うチームであれば顧客満足度の向上、解約率低下などが具体的な目標になってくるでしょう。
Measurable（定量的であるか、少なくとも進捗を示す指標がある）
自分たちが目標に対して順調に推移しているのかどうか測定することは重要です。順調であればそのペースを保つよう行動し、そうでなければ新しい打ち手を考えていくきっかけになります。
MAU（Monthly Active Users：月間アクティブユーザー数）の向上や年間の新機能リリース数など目標自体を数値で表している場合は、進捗を測定することは難しくありません。ですが、ブランドイメージの向上やイノベーションの促進など、定量的に評価することが難しい目標も存在しています。
そういった場合は望ましい状態になっていることを示す指標を設定しその進捗を追う、という方法があります。たとえば、ブランドイメージであれば顧客ロイヤリティを計測するNPS（Net Promoter Score）、イノベーションの促進であれば特許申請数やプレスリリースの数などを目標達成を推し量る数値として設定できます。
Assignable（誰が取り組むのか明確にする）
その目標に取り組む人物を明確にしておけば、目標が宙に浮いてしまい誰もそこにコミットしないという状態を防ぐことができます。このAssignableのポイントは目標にコミットしている人を明らかにするということで、単一の人物に目標を割り当てるということではありません。チーム全員が同じ目標に対してアサインされており、目標を共同所有しているという状況もありえます。筆者の経験では、チームの目標を個人ごとに分割して持つより共同所有したほうが目標達成率が向上していました。
Realistic（利用可能なリソースの中で達成が現実的であることを示す）
それを達成することが可能だと信じられるかというのは、目標を追いかける上で大切なポイントになります。たとえばMAU1,000万のWebサービスに対してMAU1,500万まで伸ばしたい、となったときに、新機能を開発するリソースや広告費などが潤沢にあれば、どうやら達成できそうだという目処がつけられます。
一方で最低限の運用体制しか持っていない場合、そこからMAUを伸ばしていくという目標は絵空事に思えるでしょう。その目標を追いかける人々が本気で信じられる目標であることが大切です。
この「達成すると信じられる目標」を設定するときに意識しておきたいのが、特に何もしなくても達成できる、置きにいった目標にせず、ちょっと尻込みしてしまいそうだけど決して不可能ではない、そんな塩梅の目標を立てることです。
エドウィン・ロックとゲイリー・レイサムにより提示された目標設定理論の中でも、具体的で挑戦的な目標がチームの高いパフォーマンスを引き出すとされており、ワクワクしながら目標に向かっていくきっかけになります。
Time-Related（いつ結果が達成できるのか明らかにする）
目標達成の期限を設定しておくことで集中力が生まれます。また、期限があることでその目標が現実的なものかどうか判断することもできます。たとえばアーリーステージのスタートアップで「業界のトップシェアをとる」という目標を掲げたとき、中長期的な目標としてはモチベーションを駆り立てるものとして機能します。ですが、その業界で先行する競合が存在している状況で1ヶ月以内の達成を目指すとなったら本気で信じられる人はいないでしょう。
大事な目標への集中力を生むOKR
目標設定フレームワークOKR（Objectives and Key Results）は組織が目指すべきゴールを明らかにします。
Objectivesとは、何を達成するべきかです。Key Resultsとは、目標の達成状況を示す指標です。
世界中で広く使われている目標管理手法にMBO（Management By Objectives）がありますが、OKRはこのMBOをもとに作られたものです。アンディ・グローブがインテル社で目標設定をうまく機能させるために、MBOを成功させるための2つの質問を定義したものがOKRです。『HIGH OUTPUT MANAGEMENT 人を育て、成果を最大にするマネジメント』では以下のように定義されています。
- わたしはどこへ行きたいか?（その答えが“目標”になる）
- そこへ到達するためには自分のペースをどう決めるか?（その答えがマイルストーン、すなわち“主要成果（キーリザルト）”になる）
チームのありたい姿を描くObjectives
SMARTの項目で紹介した目標設定理論では、「困難な目標」のほうが楽な目標よりパフォーマンスを高めるのに有効であるとしていました。OKRのObjectivesも気後れするような高い水準で設定することがよいとされています。SMARTのRealisticの項目で触れた「ちょっと尻込みしてしまいそうだけど決して不可能ではない、そんな塩梅の目標」を「ストレッチゴール」と呼びますが、OKRではまさにこのストレッチゴールを設定することが推奨されているのです。
ひとつの基準として、めいっぱい努力して最終的に70%程度の達成率に着地すると、適度にチャレンジングな目標になっているといえます。逆に、どの目標も100%達成できているようだと、チャレンジング度合いとしては少し物足りないものだったということになります。
もちろん、目標はただ困難であればよいというわけではありません。困難であっても達成したいと思えるように動機づけするためには、達成によって社内外にインパクトを与えられる、報酬が得られる、自己実現欲求を満たすことができるといったことが前提になります。
【チャレンジングな目標の例】
チームいきいきの目標（Objectives）
01：ikkyユーザーの運動・スポーツ実施率が70%以上になっている
02：ikkyがフィットネスアプリのデファクトスタンダードになっている
※編注：ikkyは本書の登場人物たちが開発している架空のコンシューマー向けのヘルスケアサービス。日々の運動の記録、ちょっとしたスキマ時間で気軽に取り組める運動の動画など、忙しい中でも運動の習慣をつけ、健康になる後押しをする機能を備えている。
『令和4年度「スポーツの実施状況等に関する世論調査」の結果について』によると、週1日以上の運動・スポーツ実施率は52.3%。半数以上が運動・スポーツの習慣を持っていると考えると悪くない数値に思えますが、実はすべての年代層で前年度を下回っているという課題があります。第3期スポーツ基本計画では「成人の週1回以上のスポーツ実施率が70%以上になること」を目標に掲げていますが、そのまま放っておくと達成が難しいことは想像に難くありません。
ikkyを利用しているユーザーの運動・スポーツ実施率が70%を超えていたとしたら。そしてikkyが多くの成人に利用されていったとしたら。おそらく国が掲げる目標を後押しすることになるため、これは社会的意義が大きい目標になります。また、国の目標に影響を与えるくらいの数値目標だと考えると、1つ目のObjectiveは十二分にチャレンジングなものだといえます。
2つ目のObjectiveは「フィットネスアプリのデファクトスタンダードになっている」としています。チームいきいきでは、ikkyを通してビジネスパーソンが楽しみながら健康になることをサポートしたいと考えています。ikkyを使うユーザーが実際に行動を変容してくれるのであれば、ikkyを使うユーザーが増えれば増えるほど行動を変容し健康に近づく人が増えることになります。1つ目のObjectiveと2つ目のObjectiveが達成されることで、スポーツ実施が習慣化し、楽しみながら健康に近づく人が増えていくことになります。
なお、Objectivesはチームのありたい姿を描くという特性上、定性的な表現になることがあります（チームいきいきで設定したObjectivesは、01が定量的なもの、そして02が定性的なものでした）。定性的なものは達成しているかどうかの測定が難しく、だからこそ定量的なKey Resultsを成果指標として設定する意義があります。
目標ハックに気をつける
チャレンジングな目標を設定するときに気をつけておきたいのが、とにかく数値の面でチャレンジングな目標にすることにこだわりすぎないことです。たとえば、SaaS（Software as a Service）のスタートアップ企業ではT2D3という指標があります。これはTriple、Triple、Double、Double、Doubleの頭文字をとったもので、売上額を毎年3倍、3倍、2倍、2倍、2倍で成長させていくこと理想とし、スタートアップの成長スピードを測る指標です。
高い成長率を維持すること自体がビジネスモデルの妥当性、スケーラブルであることを示してくれること、これだけのハイペースで成長させることで市場における立ち位置を確立できることなどから、スタートアップにおいて重要な指標となっています。
急速な収益成長によって投資家に魅力を感じてもらう、迅速に成長することで市場での地位を早期に確立する、といったこの指標の意味を知ってT2D3の成長を追いかけることには大きな意味がありますが、「T2D3での成長を目指すといいらしいからT2D3を目指そう」という目標の置き方になると本質を見失ってしまいます。本質を見失うと、数値の達成のみを目的化した目標ハックが発生してしまいます。
極端な例でいうと、売上を伸ばすために採算度外視で広告を大規模展開する、といった行動が目標ハックの例になります（もちろん戦略的に採算を無視した投資を行うことはありえます。戦略がない状態で目の前の目標にふりまわされると危ないよ、という例示になります）。
ikkyの「運動・スポーツ実施率が70%以上になっている」という目標で考えると、人々に健康になってもらいたいという真の目的を無視してとにかく実施率を上げようとしたときに目標ハックが発生します。運動・スポーツの定義を変えて、1日に1,000歩以上歩いていれば運動・スポーツを実施しているとみなした場合、おそらく「実施率70%」という目標は達成できるでしょう。
けれども、そんな数字遊びをしたところで世の中はひとつもよくなりません。目標達成自体の目的化を避け、本当に成し遂げたいことが何かを常に問いかけ続けましょう。たとえば、Objective「運動・スポーツ実施率が70%以上になっている」が意味しているところは「国が掲げるスポーツ基本計画の目標につながる」ということなので、それにつながることがわかる文言にObjectiveを変える、目標達成率を確認するタイミングで必ず「スポーツ基本計画の達成につながっているか？」を問う、といったアプローチが考えられます。
昨対比目標の意義
売上目標やリリース数目標に対して、昨対比で120%成長を目指す、といった目標の立て方をすることがあります。さきほど紹介したT2D3の場合、そのスピードで成長することが投資家にとって魅力的である、市場での地位確立に有効であるといった目指すべき理由があります。
このように「なぜ昨対比◯◯%成長を目指すのか」といった理由がはっきりしているのであればよいのですが、組織の慣例として、◯◯%成長を目指すことになっている、など理由が不明瞭な場合は注意が必要です。なぜその成長率を目指すのかが明確でなければ、その目標を追いかけるメンバーが納得感を持つことは難しいでしょう。
また、昨年度と今年度でどのような市場環境の変化があるのか分析せず数値を設定する、という点も不安要素です。昨年度、たまたま市場に追い風が吹いていた状況であったとするなら、その数値を基準として成長目標を立てることは現実的ではないかもしれません。
「こういう風に目標設定するのが慣例だから」「なんでかは知らないけれど、先輩からこうやるって聞いてるから」。そんな風に、なぜその目標なのかを考えず設定してしまえば、そこで目標づくりは終了です。その目標を達成することで得られる価値、解決される課題は何かを常に問いかけ続けましょう。
チャレンジングな目標を立てる
SMARTな目標設定では「それを達成すると信じられる目標を設定しよう」といっておきながら、達成が難しいストレッチゴールを設定することが望ましいというのはどういうことなのでしょうか。OKRにおいてはRealisticの「達成すると信じられる」は、将来的な自分たちの成長、事業やサービスの伸びしろを見込んで考えるとよいでしょう。
また、このときに目標をSMARTのTime-Relatedに設定しておくことで、どれくらいの時間軸でどの程度成長すればチャレンジング目標を達成するのか想定することができます。
自分たちの現在地を指し示すKey Results
チームいきいきではObjectivesを2つ設定しました。 01：ikkyユーザーの運動・スポーツ実施率が70%以上になっている 02：ikkyがフィットネスアプリのデファクトスタンダードになっている 以降では、基本的に01に対してKey Results設定などを行っていきます。
Key Resultsは目標までの到達度を測定する成果指標であり、測定可能であることが求められます。「ikkyユーザーの運動・スポーツ実施率が70%以上になっている」に到達するためのKey Resultsを考えてみましょう。ユーザーの運動・スポーツ実施率を直接的に引き上げていくことは難しいので、ikkyサービスでできることからアプローチしていきます。
ikkyサービス内にあるフィットネス動画を視聴するユーザーが全ユーザーのうち30%程度、フィットネス動画を視聴したユーザーのうち実際に運動したユーザーが80%程度だったとします。視聴すればほぼ確実に運動してくれるということがわかっているので、フィットネス動画を視聴するユーザーを増やせばよいという仮説が立ちます。
また、月ごとに配信する月間運動量レポートを配信した直後には多くのユーザーが運動・スポーツを実施することもわかっています。そのため、レポート配信頻度を高めることで運動・スポーツ実施率が高まるという仮説が立ちます。
この2つの仮説をもとに、以下のようなKey Resultsを設定することが考えられます。
Objectives：ikkyユーザーの運動・スポーツ実施率が70%以上になっている
Key Results：フィットネス動画視聴率が80%になっている、レポート配信頻度が週1以上になっている
Key Resultsは状況にあわせて見直していく
プロジェクトの複雑さを示すモデルに「ステーシーマトリクス」があります。このマトリクスで扱う技術の不確実性、要求の不確実性をKey Resultsに当てはめると、以下のようになります。
技術の不確実性：KRを達成する道筋が見えない
要求の不確実性：KRを積み上げた先にObjectivesの達成があると確証が持てない
さきほどの例でいうと、「フィットネス動画視聴率が80%になっている」は実現できればObjectivesの達成に寄与する可能性は非常に高く、要求の不確実性は低いといえます。一方で動画視聴率を上げるための方法は明らかになっていないので、技術の不確実性は高い状況です。
「レポート配信頻度が週1以上になっている」に関しては、配信頻度を上げるためにサーバー負荷が問題ないかなど解決しておくべき課題はありますが、基本的に技術の不確実性は低いといえます。一方で、単純に配信頻度を上げるとユーザーにとって煩雑に感じられUXを損なうなどのデメリットが考えられます。この方法が有効な方法ではない可能性があることから、要求の不確実性は高いといえます。
このような状況下では、設定したKey Resultsの達成に向けて試行錯誤をしながら、場合によってはKey Results自体を更新していく姿勢が求められます。
