「できる若手」の指摘で捨てた「技術力ナンバーワンエンジニア」へのこだわり
和田：で、話はこれで終わりません。状況はさらに変わります。優秀な新人が入ってきたことで、星さんはエンジニアとしての自分の立場を客観的に見直さなければならなくなるんですよね。
星：その原因が、隣に座っている後藤です（笑）。彼を見ていて思ったのが、コードリーディングをはじめ、よりコアな技術に関する知識とスキルが、とても自分のかなわないレベルにあるなということでした。
例えば、私があるプロジェクトへメンバーをアサインしたことに対して、彼がかなり厳しい指摘をしてきたんです。
後藤：ちょうど、「fotowa」が立ち上がったタイミングで、サービスとして成長を加速していくために、プロジェクトに技術のメンバーを追加で1人加えたいという話だったんですね。そのアサインの仕方に関して、僕が「納得いかない」と星に直訴したんです。
星：後藤いわく、「そのアサインの仕方では、ただの調整さんだ」と。自分としては、立ち上がり直後のサービスということもあって、とにかく「手の早い人を」と思っていたのですが、後藤は、立ち上がり直後だからこそ、より長期的な視野で、技術的にしっかりとした土台を作れるメンバーを充てた方がいいと指摘してきたんです。
言われてみれば、まったくそのとおりで、かなり反省しました。また、これをきっかけに、技術的な面で、自分より優れたセンスを持っている若手がいることを痛感して、自分としては、自分自身の技術力をさらに高めることよりも、チームを動かして成果を上げていく仕事をする方向へ、以前よりも意識をシフトするようになりました。
和田：ピクスタに限らず、サービスを拡大している会社ほど、どうしても開発チームが「社内受託」のような動き方になりがちなんですよね。マネジメント側の感覚だと、メンバーのアサインも、どちらかというとリソース指向というか、限られた人的資源をどうやりくりするかといった判断になりがちです。それに対して、技術的な観点から「スピードだけではなくて、サービスの長期的な発展を見据えた判断が必要」という提案が内部から出てくる環境になっていたというのは、すばらしいことだと思います。
ちなみに、後藤さんはそのときはピクスタでの社歴はどのくらいだったんですか。
後藤：2016年の前半ですから、正社員になって1年ぐらいでした。アルバイト時代を入れると3年ほどです。
和田：このエピソードに関して、当時の私は特に関知していなかったんです。つまり、この時点でピクスタの技術集団は、自分たちで課題を見つけ出して、自分たちで改善ができる「自走モード」に入りつつあったんだろうと思います。
星さんのマネジメント指向が固まって、後藤さんのような技術指向のエンジニアを生かせるようになってきた。言われたものを作るだけではなく、ビジネスの一端を担う技術集団として自分たちがどうあるべきか、それぞれの個性を生かしつつ、どのようなチームで開発にあたるべきかということを、主体的に考えられるようになってきていたのではないでしょうか。
後藤優一（ごとう・ゆういち）氏
ピクスタ プラットフォーム推進本部 開発部 技術推進室 エンジニア 室長。学生アルバイトから、2015年に新卒としてピクスタに入社。入社後は先輩社員とともに「PIXTA」のマイクロサービス化に携わる。2017年1月、技術改善を専業とする「技術推進チーム」（現、技術推進室）が発足したのを契機に、同チームのリーダーに就任。現在は、海外展開の加速を目的とした同サービスのリアーキテクティングに挑戦している。
捨てきれなかった「自分の技術力への過信」が招いた大量離職
和田：2017年くらいの段階で、ピクスタの開発チームは、組織としての取りまとめを行う星さんと、より技術的な観点からエンジニアリングをリードしていく後藤さんのツートップ体制ができあがってきていました。これで順風満帆かなと思っていたら、また問題が起きてしまったのですよね。
星：はい。これは、完全に自分の至らなさが招いた結果なんですが、2017年末にエンジニアが大量に離職してしまいます。「星と一緒には働きたくない」と、はっきりと言われてしまいました。
和田：なぜ、そのような事態になったのでしょう。
星：「マネジメントにシフトする」と一度は決めたものの、それまでプログラマーとしてやってきた自負があったせいか、自分の技術力に対して自信過剰になっていたのが最大の原因だと思います。
コードを書いている現場に細かく口出しをする。メンバーの成長スピードの違いを受け入れられず「俺ならできるのに、なんでお前たちにはできないんだ」と、自ら仕事を抱え込んでしまう。そんな状況が続いてしまったんです。
後藤：マイクロマネジメントが行き過ぎてしまって、星自身も身動きが取れなくなっていましたね。
星：そんな状態で、マネジメントをやると言いながら、だんだんとメンバーを理解することも疎かになっていきました。自分自身のタスク量も限界を越え、余裕がどんどんなくなっていく中で、何とかしなければと焦りはじめます。でも、「問題がある」ことは分かっているのに、それが具体的に何なのかが、自分では分からない状態でした。
和田：2017年の冬あたりでしたね。私がピクスタに来るたびに、星さんがテンパっていたので、見かねて「今抱えているタスクを全部書き出してみろ」とやらせてみたら、細かい事務仕事のようなものまで、全部自分で引き受けてしまっていて、どう考えても無理な状態なわけです。まずは、細かいものから手放して、他の人に任せるようアドバイスしました。
後藤：このあたりから、和田さんのピクスタでの立ち位置が、当初の「TDDコンサルタント」から「開発チームのお悩み相談役」みたいな感じになってきたんですよね（笑）。
星：和田さんの助言を受けて、とにかく、まずは回せない量の仕事を受けるのをやめ、少しずつメンバーに任せることを始めました。同時に、メンバーに対する自分の期待値を少しずつ下げるようにし、当時あった2つのチームのリーダーに対して、段階的に権限を委譲していくということをやりました。
並行して、それまでは人事に大部分をお任せしていたエンジニアの採用について、なるべく開発チームで能動的に動くようにしていきました。ピクスタの開発チームに必要なエンジニア像を明確にし、採用基準を改めて定義しながら、自分たちの面接スキルも上げていくことに取り組むようになりました。
和田：星さんにとっては、マネージャーとしての意識改革が必要なタイミングだったのでしょうね。
星：正直なところ、最初は不安もあったんです。でも、実際に権限委譲などを進めていくと、現場は前よりもうまく回るんですね。メンバーも以前に比べて、権限のあるリーダーの下で生き生きと働いているように感じられましたし。「自分ならできるのに」から「自分よりもうまく回せる人がいるなら任せてもいいんだ」と考えが変わっていきました。
会社の視点と個々のエンジニアの視点から「成長」を続けられる組織を作る
和田：星さんは、ピクスタのエンジニアチームをどのような組織にしていきたいと考えていますか。
星：会社としては、今後も新しい事業の創出を続けていきます。その原動力になるのはエンジニアだと私は信じています。現在、エンジニアは30名ほどですが、今後数年掛けて、50名、70名と増やしていきたいと思っています。
和田：そのためには、きちんと権限委譲をしながら、責任あるポジションに人を引き上げて、組織として成長できるような構造を作っていかなければいけませんね。
星：そうですね。組織として、どのような布陣を作っていくかというのも重要ですが、同時にそれぞれのエンジニアには、個性というか、自分のやりたいこと、なりたいエンジニア像というのがあると思います。最近は、そのロールモデルのようなものを、組織の中に作っていくことも必要ではないかと思っています。
メンバーがエンジニアとしてのキャリアをイメージできるように、例えばプロダクトリードやテクニカルリードのような役割があるということを、組織の中で知ったり、目指したりできる機会を提供することで、組織として必要な機能の確保と、メンバーの育成とを、補い合いながら進められる環境ができるといいなと思っています。
（後編へ続く）
