貢献意欲の高いエンジニアチームを創る。「組織エンゲージメント」を高めるために現場でできる4つのポイント【デブサミ2021】

【18-D-8】エンジニアチームで実践する組織エンゲージメント活用 ～ 3,000万件のデータから分かったこと ～

　人材が企業にとって競争優位の源泉と言われる一方で、流動性が加速して人材確保も困難になりつつある。その中で、今いるメンバーの生産性を向上し、離職を回避し、さらには優秀な人材を惹きつける魅力的な組織となるために不可欠な要素として「組織エンゲージメント」という言葉をよく耳にするようになった。これは、メンバーが自発的な貢献意欲を持ち、イキイキと主体的に取り組めている状態を指す。このエンゲージメントが高いと何がよいのか、そして、エンゲージメントを高めるためには現場でどのようにアプローチすればいいのか。組織改善プラットフォーム「wevox（ウィボックス）」などPeople Tech（※）事業を展開している株式会社アトラエ（以下、アトラエ）のwevox Engineer 篠隈仁志氏が、同社の取り組み例を踏まえつつ、エンジニア組織ならではのポイントを含めて解説した。

※People Tech…“テクノロジーによって人の可能性を広拡げるような事業を創造していく”というアトラエの想いを込めた造語。

株式会社アトラエ wevox Engineer 篠隈仁志氏

日本は「働きがい」で世界最下位！？ 人の可能性を拡げる「組織エンゲージメント」が大切なわけ

　「エンゲージメント」は、一般的に「熱意」「活力」「没頭」などという要素で構成されるが、ここでアトラエの言う「エンゲージメント（組織エンゲージメント）」とは「“自律的に”イキイキと働いている状態」のことを指す。周囲から与えられるものではなく、自らの意志で考え、行動できる状態だ。同社ではwevoxなどのサービスを通じて、人の可能性を拡げる「エンゲージメント」を定量化・数値化して測定し、イキイキと働ける組織づくりを支援してきた。

　それはアトラエ自身の組織づくりにも生かされ、2019年には働きがいのある会社で国内1位、アジア圏5位に選出（Great Place to Work Institute Japan 実施（従業員25～99名の部））、wevoxでのエンゲージメントスコアでも上位1％に入る。また年平均離職者数も過去5年で平均5％程度と「社員一人ひとりがイキイキと働くこと」を体現している。さらに売上高および営業利益も好調に推移しており、篠隈氏は「社員のエンゲージメントが企業の生産性にも直結している好例ではないか」と胸を張った。

　それでは日本全体のエンゲージメントはどのような状態なのか。篠隈氏は、139カ国の仕事への熱意度ランキング（GALLUP State of the Global Workplace 2017）で日本がほぼ最下位であることに触れ、「日本は『働きがいがない国』『働くことに対して熱意のない国』という評価を受けている」と嘆いた。

　さらに、アトラエの調査によると新入社員の働きがいも年々減少しているという。篠隈氏は「希望を持って入社した若者が現実を知り、働きがいを失っている傾向なら、社会全体が働きがいを持たなくなっているに等しい。若者が社会に裏切られた状態で、日本がいい国になっていくはずがない」と語る。

　ただし、「働きがい＝エンゲージメント」と言えるかというと、職種で差があるようだ。アトラエの調査では、一般に主体性を持ちやすい職種の方がエンゲージメントの値が高く、定型業務が多いと低くなる傾向にあることから、環境に左右され、個人任せの改善が難しいことが伺える。個人のエンゲージメントを高めるには、主体性のある“環境”をいかに作り上げていくかが重要というわけだ。

　そうした中で、IT系企業については比較的エンゲージメントが高い傾向にあるという。クリエイティビティが発揮できること、新しい技術や手法に触れられることなどが要因と思われる。篠隈氏は「私たちIT系企業がエンゲージメントの高いチームをつくっていくことで、働きがいのある社会をつくる先頭に立てる」と力強く語った。

組織エンゲージメントを高めるメリット

　そもそも、なぜエンゲージメントが高いと「何がうれしい」のか。社員が「働く」ということ自体を幸せに感じられる、生産性の向上に因果関係がある、さまつな管理が必要なくなる、離職率が下がる……などさまざまだが「生産性のためだけなら苦労してエンゲージメントを高める必要があるのか」という問いに突き当たることも少なくない。

　篠隈氏は「生産性向上だけなら他の方法も考えられるが、それで本当に長期的に生産性が上がる仕組みになれるか、組織として持続可能か考えてほしい」と問いかけた。そして、エンゲージメントレベルが高いとされるアトラエでの事象を紹介した。

• 開発プロセスの見直しや改善が現場レベルで勝手に行われる
• テンションが下がっているメンバーのサポートが勝手に行われる
• テストの拡充、デバッグなどの気の乗らない系タスクが勝手に行われる
• お客さまサポート対応のエンジニアが、ポジティブに対応を行っている
• エンジニア採用のための技術ブランディングの取り組みが勝手に行われる

　いわば社会のため、会社のための行動が、自然に生まれているわけだ。

　それでは、「どうしたらエンゲージメントは高められるのか」。この問いに対し、篠隈氏は“ラーメン店”を例にとって解説した。「世界中の誰もがおいしいと思うラーメンを作りたい」と思っても、人には好みがあり、全てに応じることは難しい。そこで、自分が好きなラーメンを考え、それを好きになってくれる人を絞るしかない。篠隈氏は「会社も同じことではないか」と語る。

　つまり「全ての人のエンゲージメントを高める組織は存在しない」という前提のもと、「事を成す」軸では、経営戦略やビジョンなど組織の方向を指し示し、それを成し遂げる組織や仕組みが必要であり、「人を生かす」軸では、行動規範やプロセスといった「チーム・カルチャー」に加え、「人材」には必要なコンピテンシーを考える。そうして整理しながらエンゲージメントを向上させていくという。しかし、極めて難しく、本来は個人レベルでどうにかできる話ではない。

　個人で考える場合、個人が発揮する「意志」の最大値と「環境」によって引き出される量の2つの尺度で考えるのが妥当だ。意志が強く、それを引き出せる環境は「エンゲージメントが高い」、意志は強いがそれを引き出せない場合は「エンゲージメントが低く離職が多い」、そして意志は弱いが引き出せている環境ならば「低調な成果は継続的に出るが、爆発的な飛躍は難しい」というわけだ。