3社でCTOを歴任した柄沢氏が語る！
EMが「事業目線」を獲得するまでの3ステップ

「事業目線」の正体 〜3つのフェーズのCTO経験から見えてきた、EMが持つべき視点

　エンジニアリング組織を率いるマネージャーが直面する、「もっと事業目線を持ってほしい」という漠然とした要求。多くのエンジニアリングマネージャー（以下、EM）がこの言葉の正体に悩む中、本記事ではCrocos、メルカリ、STAR FESTIVALでCTOを歴任した柄沢聡太郎氏の知見をもとに実践的な解を提示する。7名のスタートアップや急成長期の企業など、さまざまな組織を率いた柄沢氏の体験を通じて、自身の経験から初めて体系化した「事業目線の正体」と、それを獲得する具体的なステップを深掘りし、明日から行動に移せる実践知を探る。

売上、利益、コスト、使い勝手……エンジニアリングマネージャーが見るべき範囲とは？

Almoha 共同創業者CEO兼CTO／P2B Haus オーナー 柄沢 聡太郎氏 © 2026 EMConf JP 2026 実行委員会

　セッションの冒頭、柄沢聡太郎氏（@sotarok）は自身がCTOを務めた3社を紹介しながら、エンジニアリングマネージャーにおける「事業目線」の難しさに触れた。

柄沢聡太郎氏のこれまでの経歴

　そもそも、なぜエンジニア組織を束ねるEMに事業目線が必要なのか。この問いに柄沢氏は、「マネジメントの本来の目的と、エンジニアリング組織が陥りがちな視座には“偏り”が存在するからだ」と答える。

　近年、EM界隈での活発な情報発信により「マネジメント＝ピープルマネジメント（人事評価やメンタリングのみ）」という古典的な誤解は解けつつある。マネジメントの本来の目的は「事業活動を成功に導き、成果を出すこと」であり、そのために自組織のアウトプットを最大化することに他ならない。EMは、そこに「エンジニアリング」という専門性を掛け合わせて事業に貢献することが求められるのだ。

　しかし、初期段階のEMの視界は、どうしても自身が直接関与するプロダクトや開発チームの周辺に限定されがちである。柄沢氏はこれを「見えていない範囲のグレーアウト」と表現する。 顧客のリアルな体験、経営陣が注視する売上や利益といった財務指標、あるいは営業やカスタマーサポート（以下、CS）、管理部門といった隣接組織の力学が、視野に入っていない状態だ。

　柄沢氏はこの現状に対し、次のように問題提起を行う。

　「初期のEMは、プロダクトの周辺が自分の見えている範囲となっている。しかし、EMが経営の目線やお客様の目線、周りの関連部署の立場と接続し、関係性を構築できた状態こそが『事業目線を持ったEM』だ」

理想的な「事業目線」とは、エンジニアリングが事業の全体像へ接続できている状態

　柄沢氏がこれまで関わってきた組織では、プロダクトは事業の核心である場合が多かった。ゆえに、プロダクト開発の最前線に立つEMが事業全体を俯瞰する視座を獲得することは、会社全体の成長において極めて大きなインパクトをもたらす。柄沢氏の取り組みは、この「技術組織と事業活動の分断」という仮説を打ち破り、両者をシームレスに接続するための実践的な手法として構築されていったのだ。