「作ったモノにニーズがない」を避けるための4つのフェーズ
「『小さい裁量権』『遅い意思決定』『外部委託頼みの開発』『超重厚なプロセス』――多くの大企業がそうであるように、NTTコミュニケーションズも同様の特徴を持っていた」と切り出した沓澤氏。トップからのオーダーで「新しいコミュニケーションサービスの立ち上げを」との声があり、プロジェクトの体制と期間が定められた。
「正直、プロジェクトが始まる前から不安な気持ちでいっぱいでした。なぜなら、弊社が2か月でプロダクトを開発してローンチしたという話なんて聞いたことがなかったから。それでもミッションを達成するためには、大企業の組織文化を受け入れ、その中でできる範囲でうまくやる必要がありました」（沓澤氏）
そこで内製開発×アジャイル開発に挑戦することが決まる。この挑戦を後押ししたのは、及川卓也氏・和田卓人氏・吉羽龍太郎氏という、同社の豪華な社外技術顧問陣である。彼らが経営幹部向けにアジャイル・内製プロダクト開発の勉強会を開催していたことから、これらの必要性に対する理解が進んでいた。実務においてもSlack上で気軽に1on1で相談できる環境が整っていた。
デブサミのチャット上では「うらやましい」との声が多数あがった。
一般的に、新規事業の失敗率は90%以上と言われている。その最大の失敗理由は、「作ったプロダクトにニーズがないこと」だ。そこでNTTコミュニケーションズが社内に抱えるインハウスデザイン組織「KOEL」および社外のクリエイティブファームKESIKI INC.と共に、入念にコンセプト策定を行うための“ユーザーのニーズの深掘り”を徹底的に行うことにした。「その際、任せるのではなく、開発チームの全員がコンセプト策定に参加したことで、納得感のあるプロダクト開発につながった」と沓澤氏は述べる。
コンセプト策定は、以下の4つのフェーズで進めていった。
PHASE1：発見
リモートワークに慣れ親しんでいる16名の先端ユーザー＆専門家にインタビューを行い、リモートワークにおける課題を洗い出した。同時に、既存のリモート会議ツールを利用しているユーザーへ800件超のアンケートを行い、働き方の課題や潜在ニーズの抽出を行った。
PHASE2：結晶化
同社の企業理念に立ち返り、ビジョンを言語化した上で、「NTTコミュニケーションズは、リモートワークにおける未来のスマートなコミュニケーションをどう再定義していくのか？」というプロダクトビジョンを定めた。
PHASE3：アイデア・コンセプト
「リアルより気軽に話しかけられるオンラインワークスペース『NeWork』」のアイデア・コンセプトを固めた。
PHASE4：作る・伝える
ここまでの内容を踏まえ、「ユーザーはこういうことに困っている→我々は何をする会社だっけ？→チームではこういう解決方法を考えています」というストーリーを立て、ステークホルダーの共感を得た。
6月2日のキックオフから、コンセプト策定で1枚絵のプロトタイプを生み出すまでにかかった期間は、20日間。期限の7月31日には到底間に合わない。実装が重いこと、セキュリティ関連の対策に時間をかけたいことを説明し、1か月間期限を延長してもらうことができた。それでも実質的な開発期間は約2か月。余裕があると言える状況でないことは、依然として変わりなかった。
