エンジニア組織として、CTOとして、一人前になるには？
──次のテーマに行きましょうか。これまで皆さんが取り組んできたものの中で、「最もハードな仕事」は何でしたか？
山崎：「事業で成果を出す」ことですね。プロダクトやサービスは作って終わりではなく、「収益を拡大し続けること」が最も重要なのですが、一般的なエンジニアの感覚だと「それは私たちの仕事じゃない」となってしまうことが多いんですよ。
経営側は作ることの難しさや大切さ、エンジニアリングによる収益向上の可能性を理解するべきですし、エンジニア側にはエンジニアリングの向上で収益を拡大させられる可能性を認識してもらう必要があります。こうした考えを組織全体に浸透させることが、最もハードな仕事の1つな気がしますね。
──そうした視座は経験の中でついてくるものだと思いますが、創業期の役割分担でCTOに就任された小橋さんは、こうした視座をどうやってつけましたか？
小橋：本当の創業初期だと、CEOやCTOの役割分担も大変ですよね……トイレ掃除だって、誰かがしないといけないし。Chief Toilet Officerもやってました（笑）。
真面目な話をすると、「プロダクトを通じて何を成し遂げたいのか」も重要ですが、CTOを務めるならば、「最終目的地にたどり着くためには、そのプロダクトである必要はない」可能性を認識しておくことも重要なんです。
自分たちが本当に正しい方向へ向かえているのかを判断するためには、あらゆる可能性を視野に入れなければなりません。そのうえで「そのプロダクトに会社の将来を賭けられるか？」という問いに答えられるかがCTOの宿命ですし、「この方向に賭けようぜ」とベットする人がCTOであるべきだと思います。
──パッションを感じますね！ そんな小橋さんの最もハードな仕事は何でしたか？
小橋：「たぶんハイリスクだけど、将来性のある方向に行こう」という意思決定です。組織や事業全体として大きなポテンシャルがあり、このまま行けばこうやって伸びていけるだろうという見通しがある。そんな「安定」が見えたときに、あえて安穏とせず、茨の道を通ってでもさらに大きく可能性が開ける道をとれるか。その意思決定が一番ハードです。
──同じものを見ていても、それを「ポジティブにチャレンジできる」と捉えるか、「難しいからやめよう」と捉えるかというマインドセットの違いもありそうな気がします。今村さんはいかがですか。
今村：「エンジニアの価値を証明し続けること」が一番ハードかなと思っています。直近ではLLMも台頭し、エンジニアの存在価値が問われる場面が続いています。この問いはこれから加速していくので、エンジニアはすべてのステークホルダーに対して、自分自身の価値を証明し続けなければなりません。
なぜ内製のエンジニア組織を作らなければならないのかをきちんと言語化して、事業インパクトのある成果も出し続ける。そのために必要な仕組みや文化・フレームワークを検討し、周囲にきちんと説明しながら実行していく。これが、直近でとくに重要度が高まったCTOの仕事だと思います。
──最後に数字の話をしましょう。ずばり、「いくら稼いだら1人前の技術組織なのか」を、一人ずつお願いします。
山崎：利益ベースで年間100億ですね。
今村：私も100億かな。
小橋：0です。
──これは小橋さんの真意を伺いたいですね。
小橋：「1人前」であるためには、一発勝負で数百億というよりも、継続的なグロースのほうが重要だと思うんですよ。NRR（売上維持率）のような継続性や、事業全体のグロースレートが安定的に加速していることが理想的な技術組織の姿だと思うので、「いくら稼いだら」というのは0です。
──単発の数字を残すのではなく、継続的な成長を続けてこそ1人前ということですね。最後に皆さんにメッセージをお願いします。
山崎：我々エムスリーでは、今日の延長線上にある話題含め、テックブログなどで多数発信しています！ X（旧Twitter）などでDMをいただければ、ご質問にもお答えします！
小橋：事業を成功させるとなると、人やお金といった抽象的な部分が大事だなと改めて感じました。ソフトエンジニアとリソースエンジニアとは非常によく似ているなと実感した、よき対談でした。
今村：昨今では、ものづくりの先にある「我々はどういう価値を届けるのか」という部分を問われることが増えてきました。その先にあるROIや成果について、どういう手段を用いれば証明できるのかという点についても発信していきたいと思います。皆さんからも、「自社ではこんなことやってます」とぜひ教えてほしいですね。
